进化困惑，海尔新战略是与非
时间:2009年06月29日 作者:杨小洁 点击:
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地球上的生物虽有共同的祖先，但它们因为经历了不同的进化路径而发展到现在的水平。尽管物种间并没有优劣之分，但人类仍然愿意用存在形态和生存方式界定它们的“等级”。不同物种的困惑正是在于它们发源于一个祖先，并接受了各自的存在方式，适应了各自的生存环境和当下水平却要接受由于环境存在方式而导致的赞美或者厌恶。——达尔文
在第一轮、第二轮的家电下乡招标中，海尔冰箱、洗衣机、手机等家电产品取得了高份额，海尔占整体份额高达42%，其中海尔冰箱更是高达50%以上。
3月4日，商务部、财政部“家电下乡”的电脑竞标结果正式揭晓，作为“高清润眼第一品牌”的海尔电脑，凭借良好的品牌综合认知度、送货到户的物流网及服务到户的服务网以及高品质、高性价比和专为农村消费者设计的产品等综合优势，通过招标小组权威专家的层层评审，15款竞标产品全部入围。
和其他品牌不同的集团先天优势，令海尔电脑在农村市场上的表现一直十分活跃，公开资料显示，海尔从2000年开始便有了一套完整的物流体系，物流配送的触角可延伸到全国的大多数县城和乡镇。海尔物流和专卖店的配合，为海尔在农村市场实现“即需即供、即买即送”提供了可能。另据行业专家介绍，为了让农村消费者也能享受到贴心的服务，海尔整合了全国县城中1000多家星级服务中心和2000多家专卖店资源，建立了6000多个成套服务联络站，让农村消费者享受到与城市用户同样的便利服务。
在家电下乡的过程中，海尔积累了丰富的经验，也在农村市场赢得了极高的口碑。海尔电脑及时吸取了海尔家电产品下乡的经验，在品牌推广、渠道建设、培训、服务及物流等方面都具有得天独厚的优势。同时，在对农村消费者购买习惯、补贴流程、使用流程等方面，已掌握了第一手数据，更能充分了解用户需求，以最快的响应速度满足用户的需求。
海尔集团全面的产供销整合能力、产品的高性价比及健全的渠道和服务体系，都体现了海尔良好的企业形象和品牌势能。
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近年来，海尔集团的几次战略跨越为企业实行向先进经营模式进步指明了方向。
随着“三步走”的走上去，走出去，走进去到流程再造和人单合一，海尔集团对于企业经营战略和发展战略的规划与执行已经远远脱离了“做产品”“卖产品”的传统生产导向型企业，逐渐向国际化的资源整合，需求研究与引导，长期持续的提高服务加速两头大（研发与服务）中间小（生产）的战略转型。
2009年2月19日，海尔董事长兼首席执行官张瑞敏接受采访时表示，海尔已把海外收购放到次要位置，并寻求从制造型企业转型为营销型企业。张瑞敏表示，公司将脱手部分生产业务，以削减成本并加快为客户提供服务和对市场趋势作出反应的步伐。而这样做的最初起因，张瑞敏解释说：“与其他一些产品不同，白色家电行业的竞争已不再由技术革命推动。那么，你的竞争力将展现在何处呢？在你的商业模式当中。”他认为兼并已经不是扩大企业规模和能力的唯一方式，因为：“我们仍缺乏在跨国兼并之后整合两种不同文化的能力。”尽管金融危机为海尔廉价收购企业提供了机遇，但“价格不是唯一的考虑因素”。他认为：“迄今为止，鲜有亚洲大型公司进行了成功兼并的例子。我认为，明基(BenQ)兼并西门子(Siemens) 手机部门之所以失败，是因为这两家公司在商业模式上或许存在着巨大差异。我希望首先建立起我们自身更具竞争力的商业模式，随后再进行兼并会更见成效。”
那么什么是新的商业模式？
中国家电企业是传统的生产型，此次海尔战略转型的意义又在哪里？
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