透视“格兰仕”的成功之道
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭堡和电风扇的产品／市场。
在成本领先策略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。如此循环，让竞争对手逐渐淘汰出局。格兰仕降价的特点之二是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30%以上。
但从严格意义上讲，格兰仕是一个制造型企业，制造规模越大，平均成本就越低。格兰仕在96年8月和97年10月分别进行的两次降幅在40％左右的大规模降价活动，都是基于规模制造的结果。但是格兰仕在98年之后的降价风暴有减弱的趋势，咎其原因，是制造的规模越大，成本下降的空间就越来越有限，使得降价的潜在优势逐渐衰弱。
此外，据了解，格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面作了巨大努力，使得各种成本不断降低，加上低廉的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。
3、对自身核心制造能力的专注
格兰仕明确的定位、对于自身核心制造能力的专注和执著打造是其成功的根本。虽然市场占有率高能够提高企业的经营安全系数，但市场占有率只是衡量健康企业和可持续发展的一个指标。
格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。
因为专著，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，近10年来格兰仕的核心竞争力在于价格。其集中在少数产品，大批量低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。格兰仕利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购方垄断等，在很长的时间内获得了成本优势。
格兰仕在短短五六年时间内，连续对竞争对手发动了7次价格进攻，反复运用降价的价格策略，把微波炉行业的利润降到很低点，不断拉高竞争壁垒，打击、清理竞争对手，同时提高行业进入的门槛，而自身却通过薄利多销，不断成长。我们认为是价格战造就了今天的格兰仕。
通过价格战，建立了格兰仕自己以及微波炉行业的生存屏障，制定了以格兰仕为中心的游戏规则，并使那些有实力和格兰仕较量的洋品牌被迫退出了中国市场的竞争，留下了一块供格兰仕品牌独享的巨大市场。同时，使另一些想通过多元化经营以谋取更大利润的国内实力型企业对进入微波炉行业望而却步；还避免与其它同样拥有中国廉价劳动力资源和生产要素资源的加工制造型企业进行同业竞争。此外，通过价格战，在获得行业垄断地位的过程中实现品牌经营。
当然，格兰仕在众人眼中似乎只是靠“价格战”打下了大片江山，被称为“屠夫”和“杀手”，但实际上，运用价格来和对手竞争由来已久，而格兰仕只是将价格这把营销利器用得出神入化。在格兰仕的整个发展历程中，在其由纺织行业转到家电业市场的切入点选择，市场推广战略的制定以及机遇的把握等等方面无不体现着格兰仕的智慧。
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